购房者躺平：2023年商品房销售面积同比下跌23%，居民杠杆率超62%，六个钱包被掏空，改善型需求断崖。

  地方债炸弹：地方政府债务率超120%，财政部严控新增隐性债务，地铁、新城等政绩工程大面积停工。

  PPP模式崩溃：社会资本撤离，全国超2万亿PPP项目烂尾（如独山县400亿“鬼城”）。

  农民工 失业潮席卷，日结工薪资跌破150元/天 2023年建筑业农民工减少超800万人

  三条红线掐断融资：房企借新还旧路径断绝，2023年房企到期债务超1.2万亿，违约率超40%。

  垫资施工成自杀模式：总包垫资比例超30%，但甲方回款周期拉长至2年以上。

  商票变废纸：2023年建筑企业商票逾期率超35%，中建某局拒收恒大商票引发连锁反应。

  副作用：房企暴雷-银行坏账-土拍流拍-财政缩水-基建停滞的死亡螺旋已形成。

  智能建造虚火：BIM、装配式建筑因缺乏产业工人和标准，落地率不足20%。

  工业厂房改造：新能源车、半导体企业扩产带火旧厂翻新（利润率12%-18%）。

  下沉市场维修：一二线城市饱和，三四线老旧小区改造尚有残羹（政府补贴驱动）。

  总结：建筑行业已从“黄金时代”坠入“黑铁时代”，唯有断臂求生（砍掉住宅业务）、绑定权力（承接政府专项债项目）或技术革命（如建筑机器人）才有一线生机。普通从业者建议尽早转行新能源、医疗基建等关联赛道。

  中央、国务院、国家部委等陆续出台了优化民营经济发展环境，促进民营经济发展壮大的意见、举措和措施，释放了促进民营经济做大做优做强的强烈信号。

  作为建筑行业的主力军，民营建筑企业理应审时度势，把握机遇，在时代大变局中发挥应有的作用。

  当前，我们国家的经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，百年变局加速演进，全球通胀与衰退持续，外部环境更趋复杂严峻和不确定。基础设施投资对我们国家的经济的稳增长发挥了关键作用，也带动了建筑业的快速发展。

  不过，近年来，投资对经济稳步的增长的贡献度持续下降，2018年是43.2%，2019年是31.7%，2020年是81.5%（受新型冠状病毒肺炎疫情影响），2021年是13.7%，稳投资政策面临挑战。

  从我国工业化、城市化的进程来看，基建投资已经度过了历史需求峰值，中国实际上已确定进入了后基建时代。长久来看，基础设施投资增速总体变缓将是一种常态，将由短期主义向致力于全寿命周期的长期主义转变，由追求规模增长向结构优化，由追求速度向追求品质提升转变。

  受政府投资驱动的影响，以建筑央企为代表的建筑企业集中度加剧，不断压缩民营建企及中小企业的生存空间。不过，这种“头部化”现象几乎存在于每个行业，几个垄断企业在较短时间内形成的资本、人才要素的聚集效应，形成了对腰部、尾部企业的挤压。如果认为现象仅存在于建筑行业、仅影响民营建企业，就会导致战略误判，甚至产生悲观主义。尽管建筑企业的分化对民营建企具有一定的破坏性，但天下大势“分久必合”。目前的呈现的不均衡恰恰是将来“天下大同”的必经阶段，建筑行业的健康生态离不开民营建企的支撑。

  从整个国家经济体系来看，民营经济贡献了50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新，80%以上的城镇劳动就业，90%以上的新增就业和公司数。根据《中国非公有制企业500强调研分析报告》，2020年，有477家500强公司参与国家重大决策部署，占比高达95.40%。246家500强公司参与“两新一重”建设，其中162家公司参与了新型基础设施建设，占500强比例为32.40%；161家公司参与了新型城镇化建设，占500强比例为32.20%；78家公司参与了交通、水利重大工程建设，占500强比例为15.60%，可见，非公有制企业在落实国家重大决策部署方面从始至终保持着高涨的热情和积极的参与度。随建筑市场的多元化和竞争环境的法治化、规范化，民营建企必定大有可为。

  建筑业的增长很大程度上依赖于固定资产投资规模，在高增长的投资环境下，形成了很多企业投机、短视和逐利的行为。当投资趋缓时，民营建企显然很难与头部公司竞争。一方面抱怨政府监管过多、营商环境不优；另一方面，又总寄希望政府能够出手救市，对增长模式的路径依赖是制约民营建企发展的内在原因。非公有制企业具备天然的创业动力、冒险精神、创造能力，而长期的高增长模式扼杀了民营建企的优势，错误地选择与头部企业相同的规模扩张道路。

  经济下行、投资趋缓未必是坏事，也可能是经济稳步的增长模式转变的机会。复旦大学张军教授认为：“后基建时代的经济跟基建时代的经济是不一样的，增长的来源不一样，增速也不一样，商业周期也不一样，政府的角色肯定也不一样。”

  政府在建筑市场中的定位将更趋于理性，由传统的政府主导逐步向政府服务转型，政府主导的空间拓展会逐步转向功能迭代，充分的发挥市场在资源配置中的决定性作用，使建筑和城市功能更好地满足人民日渐增长的美好生活需求。企业将慢慢的变成为市场投资的主体，而政府则转变成为市场和市场主体的维护者，其发力点在于加快营造市场化、法治化、国际化一流营商环境，持续优化包括民营经济在内的发展环境。

  在投资拉动环境下，建筑央企在大型基础设施建设中具有得天独厚的优势。不过，在城市发展由“增量扩张”向“存量优化”，建筑企业由建造能力向服务运营能力转型的时期，围绕城市更新、都市圈建设等市场空间，民营建企依托本土化的区域优势，在市场之间的竞争中应该更具活力。要充分把握促进民营经济发展壮大的政策红利，提振信心、主动作为，在建筑业转型发展的新赛道上塑造新优势新动能。建筑行业依然是增长性的行业，民营建企的专业化战略思维“应该是前瞻性的，对行业、趋势、经济环境有深刻的认识，是主动调整的过程，而不是仅看到的、被动的应付过程；战略思维应该是一切从客户的真实需求出发的过程，满足需求、创造需求，市场、业绩是最后在裁判，而不单单是自己想做什么的供给方思维。”

  历史似乎总是惊人地相似，对民营建企的发展信心同样来源于我们国家发展改革开放的前半段历程。

  在长约二十年的时间里，我们国家的经济的快速地增长靠的不是政策性的投资拉动，而是激发市场机制和民间的活力，其中典型的代表就是乡镇企业的兴起。

  1984年，中央和国务院连续颁布三个文件，要求各地党委和政府“对乡镇企业要像对国有企业一样，一视同仁，给予必要的扶持”。

  到1998年，乡镇企业实现增加值22186亿元，占国内生产总值比重达27.9%；上缴国家税金达1583亿元，占全国税收总额的20.4%，乡镇企业已成为国民经济的重要组成部分。很多民营建企的前身就是当时的社队企业、乡镇企业。

  时间拉回到2023年，民营建企需要始终保持创业者的情怀，保持发现市场和创造市场的勇气和激情，在推进城市化进程、完善基础设施短板、改善民生质量等方面发挥自己的优势。

  《关于促进民营经济发展壮大的意见》的出台，表明国家针对民营经济的制度设计不断完善。

  2022年《中央国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》，从产权保护、市场准入、公平竞争、社会信用等四个方面提出了统一要求，有助于解决长期以来一直存在的、对民营经济发展的体制障碍及制约因素；

  2020年《中央国务院关于构建更完善的要素市场化配置体制机制的意见》，以更加市场化的方式化解民营经济发展难题；

  2019年《中央国务院关于营造更好发展环境支持非公有制企业改革发展的意见》，围绕营造市场化、法治化、国际化营商环境，推动非公有制企业改革创新、转变发展方式与经济转型、健康发展提出一系列改革措施等等。

  建筑业正处于一个大时代，既不是哀鸿遍野，也不是生机勃勃，所有的政策设计、制度设计都没有办法解决企业自身发展的问题，正如《肖申克的救赎》中安迪所言：“任何一个人都是自己的上帝。如果你自己都放弃了，还有谁会来救你？”焦虑迷惘、随波逐流都不是民营建企应有的状态，自觉走高质量发展路子是摆在民营建企面前的时代命题。民营建企要深刻把握自身存在的不足和面临的挑战，主动出击，顺应趋势，在我们国家的经济结构调整的重要机遇窗口期加快进行自身的转型升级。

  从投机转向战略主义。“扎堆”“盲目跟风”是建筑企业的普遍现象，这种机会主义在建筑市场规模足够大的时候会有一定的成功概率，不过，机会的成功并不意味着企业的成功，况且，这种机会已经慢慢的变少或者不复存在了。民营建企不仅要解决“我是谁”的问题，更要回答“客户要什么”。坚持战略主义的核心要义在于，不以企业的现有资源和能力自我受限，而是立足于外部市场的机遇和客户的需求，从外部反观企业，发现公司无限的战略潜力和增长机遇。

  2020年，当很多建筑企业布局旧改市场时，筑福集团已经坚守这个行业20多年。受2008年汶川地震的触动，筑福集团决定不干房地产、不干新建、不干材料，只干既有建筑。筑福集团通过研发创新、技术升级等多种手段，从供给端去实现旧改背后城市结构升级和居民宜居深层次需求，成为旧改领域、城市更新领域的开路者和引领者。正如筑福集团理解的那样，只要解决了一个都会存在的社会问题，这家企业就一定能寻找自我的生存空间。

  从“游击战”转变为“阵地战”。“游击战”是相信在有鱼的地方钓鱼，却忽略了查理·芒格说的第二条原则“记住第一条”。有鱼的地方钓鱼的人也多，如果按照机会的密度来衡量，可能属于自身个人的机会比“少鱼”的地区更少。“游击战”的结果往往是“黑瞎子掰苞米”，最终颗粒无收。

  民营建企要依托自身的区域优势，肯于结硬寨，打呆仗，精耕一城、一域、一个客户、一个行业，锚定深度城市化的方向，这是提升未来3亿农民工及现在既有6亿城市人口综合生活品质的大势，用更长远的战略眼光和更长远的产业视角，对自己熟悉的区域和掌握的资源进行整合，去创造和发现更多新的市场机会。创建、巩固、发展壮大自己的根据地，才能迎来更好的成长机会。

  从单打独斗转变为协同共生。企业的核心竞争力不是企业单打独斗就能完成的，而要依靠开放、融合、迭代、智能和生态的系统；不仅包括自身的核心技术，还包括与企业生态内合作伙伴的协同、交换和共享及整合能力，这种整合能实现能力覆盖、技术提升、市场共享等。民营建企关心的不应是总包或分包角色，而应判断在价值链所处的位置有没有竞争优势，是否在这一个位置做到了“头部”。民营建企应主动构建、维护并优化企业生态，营造共生、互生、再生的商业生态平台，与合作伙伴协同创造价值将成为企业主要的商业模式。

  从短期行为转变为长期主义。长期主义的意义不是相信坚持就会胜利，一个错误的方向越坚持离成功越遥远；不在于时间的线段有多长，而是识别事物在时间线上的“走向”。长期主义是一种价值观，更是一种方法论。民营建企抓住时势以及时势的变化所带来的战略性机会，能够准确预判事物发展的方向并为之付出努力。“萧条的唯一缘由是繁荣”，目前的建筑业下行不能单纯理解为危机，也是一种矫正和修复机制，孕育着重回复苏和繁荣的力量。一些日本企业就是寻找到了经济下行时的红利，比如优衣库、7-11集团、无印良品、软银、乐天、日本电产等，在当时萧条的环境中逆势崛起。长期主义者不在意一时的得失，而是沉下心来，做对的事情，做难的事情，做需要时间积累的事情。

  国家针对民营经济发展的一系列政策和举措，旨在打造一个公平、法治的市场之间的竞争环境。尽管在建筑领域，针对充分竞争的市场体系、完善有效的价格体系、政府监管和政府职能转换等有关制度改革的核心和深层次问题仍没有触及或得到一定效果解决，不过发展是处理问题的基础和关键。“风物长宜放眼量”。坚守主业，坚持长期主义，苦练内功，保持战略定力，提升应对困境的能力和驾驭周期的能力，变被动为主动，实现逆势突围。

  近年来，建筑行业甲乙方的角色越来越模糊，建筑企业与政府角色不同、思维有别，但是为实现同一目标、同一愿景，可紧跟国家政策，学会换位思考，服务地方政府，承担社会责任。

  1. 建筑企业 + 专项债。在专项债增发背景下，有些地方政府对专项债的政策不甚了解，建筑企业和相关机构共同策划、包装符合专项债发行范围等政策的项目。

  2. 建筑企业 + 乡村振兴。随国家经济发展的策略和经济建设重心逐步向乡村振兴转移，建筑企业将面临四大转变：一是业务的主要方向将由城市逐步转向乡村；二是建设的主要内容将由城市房地产和城市基础设施建设为主，逐步转向以围绕乡村振兴的乡村二三产业建设、农民居住条件改善和生态环境建设为主；三是投资建设主体将由房地产开发商、地方政府投融资平台为主，逐步转为以地方政府、产业化有突出贡献的公司和农村合作社组建的联合体为主；四是投资建设资金将由政府投融资平台、房地产开发商和建筑企业筹措项目资本金。建筑企业应审时度势，将生存和发展空间由城市逐步向广大乡村转移，在乡村振兴的大潮中抢占先机、占领制高点。

  3. 建筑企业 + 相关机构。建筑企业以乙方视角和甲方思维，协助地方政府推荐优秀的咨询机构、金融机构、产业资源等，同时进一步与设计、施工、咨询、产业、投资运营及金融机构形成深度合作联盟，给政府提供一揽子解决方案。

  4. 央企、国企 + 民企混改。目前，很多原本承担政府项目业主身份的地方国有平台积极成立自己的建筑企业、工程咨询企业，对现有央企和民企将带来重大冲击。为了在当前的背景下承接更多的项目，“央企+民企”混改的现象 非常突出。

  服务型建筑企业蓬勃兴起、联合发展的时代已经到来。未来对中国建筑业来说，将是一个格局发展、重塑的时代。建筑企业要顺应形势、抱团取暖、联合发展，以更快的速度、 更强的行动力来应对市场变化。

  我们认为，企业领导者要具备平台思维和资源整合的能力，这样企业才更有可能做大，专业团队必要具有工匠精神，这样才可以使企业做强、做久。溯源“建筑业+”，既有内因又有外因。内因着眼于成长：一家公司要发展，就要不断地突破天花板，寻找新的业务增长点，实现资源效益的最大化；外因立足于生存：如果没有深厚的专业功底，企业非常容易被兼并、整合。

  做好“建筑业+”，既要根植于自身的资源禀赋，“打铁还需自身硬”，做强做大主业，这是发展的土壤；又要顺应行业的变化，瞄准趋势、弥补短板、调配资源、重点突破，这是前进的方向。

  对于“建筑业+”来说，人才是第一资源，是公司发展的不竭动力。专业团队是实施“建筑业+”成败的关键。在人才团队建设中，“新瓶装旧酒”的做法不可取，要进行新老搭配，让专业的人做专业的事。资源是企业的宝贵财富，是企业成长和扩张的重要方法之一，谁掌握的资源多，谁整合的资源多，谁的动力就会更足。

  “建筑业+”对认知是考验、对资金是压力、对人才是挑战，需要一把手和决策层有高瞻远瞩的认知、一往无前的魄力和克服万难的坚定信念。实施“建筑业+”的路径有很多，总体而言，要以战略引领为方向、以绩效目标为导向、以人才战略为支撑、以资源整合为活力，处理好建筑业业务板块之间相互融合的关系，也即“建筑业+多边关系”，避免贪大求全。

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